Muutosmuotoiluajattelua

Muutosmuotoilun ja palvelumuotoilun taustalta löytyy muotoiluajattelu, joka kuvaa muotoilun toimintatapaa ja prosessiajattelua. Monet erilaiset osallistavat, etnografiset ja muotoilun menetelmät, joista osa löytyy palvelumuotoilun työkalupakista, soveltuvat sitten hyvin muotoiluajattelun käytäntöön panoon.

Muotoiluajattelun prosessimalleissa itse pidän kovasti Design Councilin tuplatimantista (Double Diamond) ja innovaatiokehyksestä (Innovation Framework). Ne toimivat eräänlaisena muistilistana erilaisten kehittämisprosessien ja muutosprosessien suunnittelussa. 

Muistilistallani on tällä hetkellä 7 kyseisten prosessimallien esiin tuomaa, keskeistä, seikkaa:

1. Havaitsitko ongelman? Muista, että tämä on ainoastaan sinulle tullut signaali jostain mahdollisesta ongelmasta. Kutsu mukaan ihmiset, joita ongelma koskee ja tehkää siitä yhdessä lisää löydöksiä. Panosta oikean ongelman löytämiseen. Väärä ongelma johtaa vääriin ratkaisuihin. Muista, että ihmisinä olemme taipuvaisia myötäilemään samanmielisten kanssa. Jos haluat oikeasti ymmärtää ongelmaa ja luoda uudenlaisia ratkaisuja, kutsu siis mukaan mahdollisimman erilaisia ihmisiä ja ota mukaan mahdollisimman monipuolista tietoa.
2. Huomioi kehittämistyössä tietoa laajentavat ja kiteyttävät vaiheet ja niiden välinen vaihtelu. Ohjaa prosessia siten, että tämä vaihtelu on systemaattisesta. Laajenna tiedon hakua myös koossa olevan ryhmän ulkopuolelle, eli benchmarkkaa.
3. Yhteiskehitä eli ohjaa prosessia ja fasilitoi. Älä oleta, johdattele tai ratkaise yksin. 
4. Visualisoi. Käytä menetelminä sellaisia, jotka auttavat prosessin osallistujia havainnollistamaan ja konkretisoimaan abstrakteja ajatuksiaan muille.
5. Tuota matkan varrella pieniä kokeiluja tai prototyyppejä ja testaa jatkuvasti niiden kautta asianomaisten kanssa, onko ratkaisusuunta oikea. Tee korjauksia ja testaa uudestaan. Älä kuitenkaan jumiudu protoilemaan vaan uskalla lopulta myös lanseerata ratkaisu maailmalle.
6. Motivoi, kannusta, kiitä! Luo kehittämisen prosessista mielekäs kokemus siihen osallistuville ihmisille.
7. Arvioi vaikutuksia. Mitä luomasi palvelu, toiminto, liiketoimintamalli tai muu muutos sai oikeasti aikaan -työntekijöiden, asiakkaiden, yhteisöjen tai ympäristön kannalta?

Muistilista on iso apu itselle. 

Mutta. 

Tuplatimantissa ja innovaatiokehyksessä on muoto-ongelma. Aina kun niistä pitää puhua, pitää avata erikseen sen, että vaikka tuplatimanttia kuvaava kuva (kts. mm. aikaisempi blogini) on lineaarinen, ei muotoiluajattelu ole lineaarista. Kehittämistyö ja luova työ eivät edisty suoraviivaisesti. Ne poukkoilevat ja pyörivät pyörteen lailla, syklisesti. Ne ovat luonteeltaan iteratiivisia. 

No, eipä muu sitten auttanut kun piirtää uusi muoto. Tässäpä se on: muotoiluajattelun pyörre! 

Työstimme tämän yhdessä muotoilijapuolisoni, Vahid Mortezaein, kanssa. Lähdimme liikkeelle liimalapuille tehdystä prototyypistä. Lopputulemana on piirros, joka ei anna vaikutelmaa lineaarisesta prosessista.
 
Muotoilupyörre heijastaa visualisointina muotoiluajattelun prosessille olennaisia liikeratoja. Siinä ilmenee muotoiluajattelulle tyypillinen vaihtelu kehittämisprosessin avaavien ja sulkevien vaiheiden välillä. Lisäksi se ilmentää syklisyyden tai pyörteen, joka on ajattelutavalle ominaista. Muotoiluajatteluprosessin edetessä syntyy laajoista ideamassoista ja kysymyksistä konkreettisia kokeiluideoita tai prototyyppejä. Prosessi etenee pyörteen lailla ylöspäin, ei vasemmalta oikealle. Kehitysprosessissa pyörrettä voi syntyä paljonkin ja ideoita pulpahtaa ulos prosessista missä tahansa sen vaiheessa.
 
Visuaalisuudella on väliä, monessakin mielessä.

​Jokaisen organisaation -tuottaa se voittoa tai ei- on syytä pysähtyä välillä pohtimaan, miksi se on ylipäänsä olemassa. Yritysten, järjestöjen, valtiollisten ja paikallisten toimijoiden, rekisteröimättömien liikkeiden, kaikkien toiminnan syvimmässä ytimessä lepää kysymys ”Mutta miksi?”. Mitä enenevissä määrin asiakkaat, kohderyhmät ja sidosryhmät odottavat vastauksen liittyvän jonkinlaisen yhteiskunnallisen hyvän edistämiseen ja planeettamme kantokyvystä huolehtimiseen. 
 
Mikäli tulevaisuuden trendit toteutuvat, pitkään järjestöjen ja muiden voittoa tavoittelemattomien organisaatioiden tehtäväksi luokiteltu maailman parantaminen on pian ihan kaikkien organisaatioiden ydintehtävä. Kaikenlaiset organisaatiot, jotka luovat hyötyä kaikille, ovat seuraava uusi normaali.
 
Kasvava B-korporaatioiden joukko on väistämättä yksi signaali tästä trendistä. B-korporaatiot sitoutuvat siihen, että:

• Kaikkien on itse oltava se muutos, jonka haluamme maailmassa nähdä.
• Kaiken bisneksen tulee perustua ajatukseen siitä, että ihmisillä ja paikalla on merkitystä.
• Kaikkien yritysten on pyrittävä siihen, että heidän tuotteensa, toimintatapansa ja tuottonsa eivät aiheuta haittoja vaan hyötyjä, kaikille.
• Tämän kaiken tekeminen edellyttää, että ymmärrämme, että olemme toinen toisistamme riippuvaisia ja toinen toisistamme ja tulevaisuuden sukupolvista vastuussa.

 
Joukkoon on liittynyt jo lähes 4000 yritystä. Myös McKinseyn trendikatsaus vuodelle 2021 kutsuu kaikki yritykset sisältämään voiton tuottamiseen ajatuksen tarkoituksesta eli siitä, mitä maailmamme tarvitsee. Tämän päivän ydinkysymys jokaiselle organisaatiolle on: Miksi olemme ylipäänsä olemassa?
 
Anne Miltenburgin erinomaisesta oppaasta ”Brand the Change” (2017) eli Brändää Muutos, löytyy oivallinen työväline oman miksi-kysymyksen pohtimiseen. Kanvaasi auttaa lähtemään liikkeelle muutoksen johtamisessa ja strategian luomisessa miksi-kysymys edellä. Kun asiakkaat ottaa mukaan tätä määrittelemään, saa varmistettua, että vastaus miksi-kysymykseen osuu oikeaan myös heidän kannaltaan. Kun olemassa olon syvin syy on merkityksellinen myös heille, voivat organisaation tarjoamat palvelut, tuotteet ja toiminnot löytää paikan myös heidän arjessaan.
 
Ei muuta kun kaivamaan esiin omaa olemassa olon syvintä syytä. Koko maailma tullee siitä kiittämään.
 

Viime aikoina mielessäni on pyörinyt yksi organisaatiokulttuureihin ja organisaatiomuutoksiin usein yhdistetty sana: siilo. Siitä puhutaan sujuvasti yli sektorirajojen. Olen ollut julkishallinnon strategiapäivillä, jossa pohditaan siilojen purkamista. Olen istunut järjestötilaisuuksissa, jossa mietitään, miten siiloutumista voisi vähentää. Olen keskustellut yritysten kanssa, jotka kokevat, että yksi este innovoimiselle on siiloutuminen.
 
Mutta mikä ihme siilo edes oikein on?
 
”Siilo tarkoittaa sitä, että organisaatiossa ahertavat ihmiset umpioituvat toimimaan vain oman ryhmänsä parissa. Siiloajattelu on paheksuttavaa, koska se estää yhteistyön ja raja-aitojen kaatamisen. Siiloutuminen on tämän päivän nurkkakuntaisuutta.” (www.talouselama.fi)
 
”Siilolla tarkoitetaan korkeaa lieriömäistä viljan, hiekan, malmin säiliötä, mutta siiloa voi ajatella myös ihmisten ja tietotaidon säiliönä. Se on osakulttuuri, jonka jäsenet jakavat tuon kielen ja ajattelutavan.” (ilkkapohjalainen.fi)
 
Siilot voivat perustua esim. toimintoon, yksikköön, osastoon, funktioon, maantieteelliseen alueeseen, markkinoihin, palveluihin, hankkeeseen, ohjelmaan tai tuotteisiin. Siiloutumisesta ollaan montaa mieltä. Toisaalta ajatellaan, että siilot auttavat asiantuntijuuden kehittymisessä. Toisaalta siilot vaikeuttavat yhteistyön tekemistä ja asiakaskeskeisen organisaatiokulttuurin rakentamista. Siiloutuminen lisää potentiaalisesti ”meidän” ja ”muiden” välistä vastakkainasettelua organisaatioiden sisällä ja vaikuttaa näin esim. työhyvinvointiin ja asiakaskokemuksen sirpaloitumiseen.
 
Siiloihin kannattaa siis paneutua. Siilojen välisten siltojen rakentaminen on yksi palvelumuotoilun, fasilitoinnin ja muutosmuotoilun merkittävistä sivutuotteista.
 
Palvelumuotoilun, fasilitoinnin ja muutosmuotoilun avain on yhteiskehittäminen ja moniulotteisen tiedon törmäyttäminen. Taustalla lepää ajatus siitä, että kun törmäytetään nimenomaan erilaisia näkemyksiä ja erilaisia kokemuksia, voi syntyä jotain uutta. Tiimit tai toiminnot, joissa vallitsevat samanlaiset kokemukset ja saman kaltaiset näkemykset, vahvistavat toinen toistensa jo lähtökohtaisesti saman kaltaisia ajatuksia. Uuden keksiminen ja innovoiminen on tällaisessa yhteisössä epätodennäköistä. Tämä johtuu siitä, että uuden keksimiseksi tarvitsemme oman näkökulmamme laajentamista. Nämä ovat niitä hetkiä, jolloin toteamme ”Aijaa, noinkin voi ajatella -onpa mielenkiintoista!”. Näitä syntyy vain erilaisia näkemyksiä törmäyttämällä.
 
Siilojen välisten yhteyksien luominen edistää myös luovuutta. Luovuuden saa hyvin liikkeelle sillä, että altistaa itsensä aivan uudenlaisille näkökulmille tai tekemisen tavoille. Myös luovuutta on siis hankala saada liikkeelle tutussa ja turvallisessa ympäristössä ja porukassa.
 
Kun siilojen välillä on silta, asiakkaatkin kiittää.
 
Asiakkaat eivät erittele asiakaskokemuksensa yhteydessä minkä toiminnon, tiimin tai osaston työskentelyote oli millainen. Heille kokemus muodostuu kokonaisuutena, erilaisten kontaktipisteiden kautta, joista organisaatio tai palvelu heidän näkökulmastaan muodostuu. Jos asiakas on asioinut nettisivun yhden tietyn välilehden, puhelimen ja vaikka toimipisteellä käynnin kautta, muodostuu kokemus organisaatiosta, yrityksestä tai järjestöstä hänelle kaikkien näiden yhtälöstä. Yritys, järjestö tai muu palveluntuottaja on kokonaisuutena yksi oma siilonsa, jota asiakas kriittisesti tarkastelee. Onko tämä siilo miellyttävä paikka olla vai ei ja saako siilosta vastauksen omaan arkiseen tarpeeseensa määrittelee sen, tuleeko asiakas takaisin juuri meidän siiloon vai lähteekö toisaalle.   
 
Joissain tapauksissa siilojen välisten siltojen rakentaminen tarkoittaa organisaation sisäisten siilojen välisten yhteyksien rakentamista asiakaskokemuksen kehittämiseksi. Toisissa tapauksissa, kuten esimerkiksi julkisten palveluiden kohdalla, asiakaskokemukseen vaikuttavat myös eri organisaatioiden välille muodostuneet siilot.

​Perusongelma on tämä: kun asiakas joutuu poukkoilemaan siilosta toiseen, asiakaskokemusta värittävät hyvän asiakaskokemuksen periviholliset: hitaus, epäselvyys ja vaiva.
 
Joko teillä muotoillaan siilojen välisiä siltoja?

Suuren somekohun ansiosta päädyin itsekin eilen katsomaan TE-toimiston arjesta kertovaa Sisäilmaa-draamakomediaa YLE Areenasta. Jakso 1 kiteytti, minkälaisista elementeistä työntekijäkokemukset muodostuvat ja miksi niillä on merkitystä.

Työntekijä, joka on ”on the edge of saikku” (suora lainaus ohjelmasta) tarvitsee luonnollisesti välitöntä apua (joka tuotiin sarjassa ääriesimerkin kautta selvästi näkyviin). Negatiivinen työntekijäkokemus välittyy myös väistämättä muihin ihmisiin, mukaan lukien asiakkaisiin. Negatiivisen palvelukokemuksen saanut asiakas ei tule enää takaisin -paitsi silloin, kun kilpailevaa palvelua ei ole ja/tai kyseinen palvelu on itselle elinehto.

Minkälaisia elementtejä ohjelmasta sitten löysin, jotka vaikuttavat työntekijäkokemuksiin organisaatiossa kuin organisaatiossa? Sisäilmaa-ohjelmasta löytyi iso liuta asioita, joihin olen törmännyt tavalla tai toisella myös omassa työelämässä sekä väitöskirjatutkimukseni puitteissa.

• Asiakas-työntekijä kohtaamiset. Mm. molemminpuolinen ystävällisyys, välittävä vuorovaikutus ja ilahtuminen edesauttavat positiivisten kokemusten syntymistä asiakkaiden ja työntekijöiden välille. Nämä edistävät työntekijöiden hyvinvointia. Tällaisia hetkiä Sisäilmaa-draamasta saa hakemalla hakea.
• Työntekijä-työntekijä kohtaamiset. Myös muut työpaikalla oleskelevat ihmiset vaikuttavat työntekijöiden kokemuksiin. Ohjelmasta löytyy mm. selkeitä viittauksia siihen, että työntekijöiden kesken ei oteta toisten kokemuksia todesta. Tätä viestitään mm. silmiä pyörittelemällä.
• Asiakkaiden väliset kohtaamiset. Kun asiakkaiden odotusajat venyvät, turhautuminen alkaa siirtyä kuvitteellisen TE-toimiston aulassa ihmiseltä toiselle. Palveluissa, joissa asiakaskohtaamisia on paljon ja jossa oma työtila sijoittuu odotusaulan välittömään läheisyyteen, välittyvät odotustilan tunnelmat myös väistämättä työntekijöihin.
• Johtamisjärjestelmä. Tuija Pitkäkosken mukaan johtamisjärjestelmän onnistuneisuudesta riippuu muun muassa, kuinka motivoitunutta henkilökunta on tekemään työtänsä. Tämä vaikuttaa siihen, kuinka hyvin palveluun liittyvät toiminnot sujuvat. Tämä taas heijastuu palvelusta syntyvään ilmapiiriin. Sisäilmaa- ohjelmassa vilahtaa otteita johtamisjärjestelmässä, joka ei luo ainakaan positiivisia kokemuksia. Tässä joitain otteita:
  • Esimies on poissaoleva kohtaamisissaan alaistensa kanssa (ei pysähdy ihmisen äärelle katsoen silmiin vaan puhuu samanaikaisesti puhelimessa, selailee kansioita ja katsoo muualle, esim. tietokoneruudulle).
  • Tuki esimiehelle on puutteellista kriisitilanteen syntyessä. Tämä välittyy alaisiin puutteellisena tukena heille.
  • Puutteelliset tai epärelevantit tulosmittarit aiheuttavat turhautumista ja turhaa työtä eivätkä tuo näkyväksi muutoksia, joita työntekijät saavat aikaan.
  • Ylimääräiset, epäselvät ja raskaat prosessit kuormittavat sekä johtoa että työntekijöitä.
• Työtilat. Palvelumuotoilututkimuksen mukaan fyysinen ympäristö vaikuttaa siellä oleviin ihmisiin monin tavoin (mm. Mary Joe Bitner). Se joko vetää ihmisiä puoleensa tai työntää heitä sieltä pois, jolloin henkilöt alkavat välttelemään kyseistä ympäristöä. Puoleensa vetävä fyysinen ympäristö synnyttää halua jäädä, tutkia, tehdä töitä ja liittyä. Vältettävä fyysinen ympäristö aiheuttaa päinvastaisia tunteita. Tila voi vaikuttaa myös työntekijöiden tahtotilaan toteuttaa organisaation tarkoitusta sen tiloissa ollessaan. Virpi Ruohomäen, Marjaana Lahtisen ja Kari Reijulan mukaan lämpöviihtyvyys, ilmanlaatu sekä visuaalinen ja akustinen viihtyvyys vaikuttavat mm. työyhteisön sisällä syntyvään yhteistyöhön, luottamuksellisuuteen ja luovuuteen. Sisäilmaa-ohjelma suorastaan pursuaa vältettävän tilan piirteitä. Eräs työntekijä nostaa toistuvasti esiin sisäilmaongelmat.  Ratkaisu on sujuvan työn tekemisen kannalta välttämättömän tilan (WC) sulkeminen. Tiloista löytyy myös mm. sisäkatossa ammottava iso aukko. Värimaailmassa toistuvat harmaa ja valkoinen.
• Esineet, jotka mahdollistavat työn tekemisen. Esineet lisäävät tai vähentävät työn tekemiseen liittyvää sujuvuuden tunnetta. Sisäilmaa-ohjelmasta löytyy tiloista mm. huonosti toimiva printteri, rikkinäiset (ja mahdollisesti homeiset) sälekaihtimet sekä keittiön kaapista putoamaisillaan oleva kahva. Nämä tuskin lisäävät työntekijöiden motivaatiota edistää organisaation tavoitteita.
• Digivälineet. Digitaalisten välineiden käytön tulisi olla työntekijöille vaivatonta, sujuvaa ja helppoa, jotta heidän kokemuksestaan voisi tulla positiivinen. Sisäilmassa sähköinen järjestelmä kaatuu, eikä siihen löydetä ratkaisua. Kun nettiyhteys ei toimi, ei työntekijä voi tehdä työtään. Tämä turhauttaa, joka heijastuu kiukkuisena asiakaspalveluna. Tässä tilanteessa työntekijä ei myöskään voi tarjota asiakkaille itse palvelua, joka on riippuvainen sen digitaalisista elementeistä.

 
Mikäli haluat koota huonon työntekijäkokemuksen listaa, kannattaa siis katsoa empimättä Sisäilmaa-ohjelman ensimmäinen jakso. Onneksi kaikkia yllä listattuja elementtejä voi muotoilla ja sitä kautta myös työntekijäkokemusta voi systemaattisesti kehittää kohti parempaa. Konkreettiset teot kokemuksen parantamiseksi ovat parasta lääkettä.
 
Miten työntekijäkokemuksen muotoilussa voisi sitten lähteä liikkeelle?

1. Tee ensin lähtöanalyysi, jotta voit lopussa tarkistaa, mikä muuttui ja miten se vaikutti organisaationne tavoitteiden edistymiseen. Huomioi lähtöanalyysissä ainakin yllä mainitut elementit.
2. Ota työntekijät keskiöön työntekijäkokemuksen kehittämistyöhön. Tehkää löydökset nykytilaan liittyvistä ongelmista yhdessä ja kehittäkää niihin konkreettisia ratkaisuja. Yhteiskehitetyt toimenpiteet sitouttavat ihmisiä toteuttamaan niitä ja voivat näin ollen saada aikaa aitoja muutoksia.
3. Laita toimeksi kun toimenpiteet on listattu. Kirjaa ylös vastuut ja määräpäivät. Mikäli määräpäivät venyvät, tiedota miksi näin on. Pyri kuitenkin aina pysymään niissä.
4. Palaa työyhteisön kanssa tarkastelemaan määräpäivän jälkeen yhdessä mitä tehtiin, mitä muutoksia toimenpiteistä seurasi ja mitä uusia ongelmia nousi pintaan. Kehittäkää jälleen yhdessä konkreettisia ratkaisuja.

 
Tärkeintä lienee muistaa, että työntekijäkokemukset eivät pysy positiivisina itsestään, vaan niiden äärelle pitää jatkuvasti palata. Valmista ei siis tule koskaan. Hyvääkin voi aina tehdä entistä enemmän ja turhauttavia elementtejä voi aina lieventää. Siinä missä työhuoneen sälekaihtimet ovat saattaneet olla jossain vaiheessa vielä oikein hyvät, tai odotusaula riittävän iso, voi sälekaihdin vanhentua ja aula käydä liian pieneksi maailman muuttuessa. Myös työntekijöiden omat tarpeet muuttuvat. Tärkeintä on siis muistaa kerätä aktiivisesti kokemuksia ja luoda niihin jatkuvasti konkreettisia toimenpiteitä. Työntekijöiden kuuleminen on työntekijäkokemusten kehittämisen keskiössä.
 
Mitä jos julistettaisiin vuodesta 2021 työntekijäkokemusten vuosi?

Vuoden 2020 ollessa lopuillaan, tekee väistämättä mieli matkustaa hetkeksi ajassa taaksepäin. 

On joulukuu 2019. Mielessäni siintää vuosi 2020. Laukut on pakattu, perhe on valmis matkustamaan kohti Antalyaa, jossa vietetään uusi vuosi. Pohdin vuotta 2020. 

Minulla on edessä juhlavuosi: 2020 on minun 40. Olen buukannut matkan Portugaliin, tarkoitus on kävellä Portosta Santiago de Compostelaan, Espanjaan, pääsiäislomalla. Pyhiinvaellusreitin kulkeminen on ollut haaveeni pitkään. Se on siis hyvä 40-vuotislahja itselleni. Alkuvuodesta odottaa myös mielenkiintoinen konferenssimatka Edinburghiin, kansainväliseen Service Design in Government -konferenssiin, johon olen halunnut jo jonkin aikaa päästä mutten ole aikataulusyistä pystynyt. Vuodesta 2020 tulee erityinen.

Ja niinhän siitä tuli. Kuten tänään kaikki hyvin tiedämme. 

On joulukuu 2020. Edessä siintää vuosi 2021. 

Antalya on muuttunut Tampereeksi. Ihan hyvä paikka tämäkin tämän blogin kirjoittamiselle. Vuodelle 2020 suunnittelemani 40-vuotisjuhlat siirtyivät kalenterissa elokuulle 2021. Ne kulkevat nyt siellä nimellä ”Edelleen 40 v.”-juhlat. Vuosi 2021 alkaa väitöskirjan ja yrittäjyyden parissa. Elämme edelleen sosiaalisen eristyksen ja digiloikan aikakautta. Tai korona-aikaa tai poikkeusaikaa, kuten joku saattaisi sitä kuvata. Yksi erityisvuosi on jälleen starttaamassa, ihan varmasti.

Vuosi 2020 on myös jättänyt jälkensä. Moni asia on muuttunut.

Kun palasin Ediburghista 8.3.2020, aloitin etätyöskentelyn kotona. Ajattelin sen olevan väliaikaista, mutta näin ei ollutkaan. WFH (Work From Home) eli kotityöskentely on vakiintunut miljoonien ihmisten arjessa. EU:ssa kolmasosa työntekijöistä siirtyi tekemään töitä täysin kotoa, kertoo Eurofoundin raportti.

Opettelin olemaan kättelemättä. Aluksi tämä hämmensi ja naurattikin välillä. Nyt ei tulisi mieleenkään kätellä ketään -saati halailla! Joukkoomme on hiipinyt matalan kosketuksen talous (Low Touch Economy), jonka arvioidaan vakiintuvan covid-19-pandemian jälkimainingeissa. Kaiken kasvotusten tapahtuvan toiminnan on oltava välttämätöntä ja lisäarvoa tuottavaa. Terveys ja turvallisuus ovat nousseet maailmanlaajuisesti arkisten arvojen top-10 listalle (kts. mm. Board of Innovation).

Otin haltuuni digitaalisen työskentelyn työkalupakin; Zoomin, Teamsin, Howspacen, Miron, Padletin, Flingan, Slackin ja monta muuta digitaalisen fasilitoinnin, palvelumuotoilun, muutosmuotoilun ja kouluttamisen ja valmentamisen mahdollistavaa välinettä. Opettelin olemaan läsnä digissä. En ollut ainoa. Vuodesta 2020 puhutaan todellisen digiloikan vuotena. Digitaalinen opetus, kouluttautuminen ja mentorointi lisääntyivät vuonna 2020 huimasti. Syntyi uusia, digitaalisia, yhteisöjä. Globalisaation uskotaan näyttäytyvän tulevaisuutena valtaosin digitaalisena. Samanaikaisesti digitaalisuuden aiheuttamat ongelmat, kuten syrjäytyminen, yksinäisyys, riittämättömyyden tunne ja stressi lisääntyivät ja tarve keinoille irtaantua digivälineistä kasvoivat, kertoo mm. World Economic Forum.

Välillä toivoin työnantajaltani vieläkin enemmän, vaikka olin samanaikaisesti myös monin tavoin onnekas, koska pystyin tekemään edelleen töitäni ja sain siihen myös paljon tukea. Tarve digitaalisen johtamisen, digitaalisen organisaatiokulttuurin rakentamiseen ja työhyvinvoinnin edistämiseen digitaalisten välineiden avulla ja niiden takia kasvoi kaikkialla. Virkistyspäivät ja pikkujoulut järjestettiinkin digitaalisesti. Vuonna 2021 tarvitsemme uusia keinoja huolehtia työntekijöiden arvostuksesta ja työhyvinvoinnista. Empatian ja mielen hyvinvoinnin arvo osana työntekijäkokemusta ovat kasvavia trendejä, käy ilmi mm. Fjordin Trends 2021 -raportista.

Sain edelleen kuitenkin tehdä päätyötäni: kokeilukulttuurin ja yhteiskehittämisen edistämistä, jotka ovat palvelumuotoilun ja muutosmuotoilun ydintä. Näiden arvo on myös maailmalla kasvussa. Fjord arvioi, että yhteiskehittämisestä tulee eräänlainen itseisarvo. Asiakkaista tulee kehittäjiä, jotka haluavat olla määrittelemässä sitä, minkälaisia tuotteita ja palveluita maailmamme tuottaa. Vuosi 2020 osoitti, miten paljon luovuutta löytyy maailmasta. Uuden tilanteen edessä luotiin myös nopealla tahdilla uusia ratkaisuja. Asiakkaissa, käyttäjissä ja kohderyhmissä oleva luovuus on valtava voimavara, mutta sen valjastaminen käyttöön vaatii erilaisilta organisaatioilta ja asiantuntijoilta taitoa ottaa ihmiset mukaan kehittämään ja kuulla heidän ääntään. 

Teini-ikäinen lapseni lisäsi some-profiileihinsa vuonna 2020 merkin ”Black Lives Matter”. Näin tekivät myös monet muut. Yhdysvalloissa nähty Black Lives Matters -liike toi muutoksia myös muualle. Mm. Kansainvälisessä palvelumuotoiluverkostossa, johon itsekin kuulun, pohdittiin, miten palvelumuotoilun avulla voi edistää monimuotoisuutta. Monimuotoisuus on yksi merkittävimmistä tulevaisuuden trendeistä. Kysymys on, miten onnistumme Suomessakin rakentamaan organisaatioita, jotka saavat monimuotoisuuden hyötykäyttöön ja suhtautuvat diversiteettiin voimavarana? Asiakkaat ja työntekijät tulevat tätä vaatimaan, se on sanomattakin selvää (kts. mm. World Economic Forum).

Mielenkiintoinen vuosi on siis taas edessä.

Fjordin trendiraporttia suoraan lainatakseni palvelusi asiakas (tai käyttäjä tai toimintaasi osallistuja) ei ole enää se, joka se oli ennen. Vuosi 2021 on mahdollisuus muuttua maailman mukana.

Palvelumuotoilututkimuksesta löytyy runsaasti erilaista kirjallisuutta ja monia artikkeleita, joissa perehdytään yksittäisten palveluympäristöjen elementtien vaikutuksiin palvelukokemuksissa. Olen yrittänyt koostaa pikku hiljaa omien opintojen edetessä yhteenvetoa kaikista näistä. Keskeneräinen kuvioni osoittaa jo sen, miten monia asioita muotoilemalla voidaan parantaa ihmisten kokemuksia. Palvelukokemusten ytimessä ovat aina sosiaaliset, eli ihmiseltä ihmisellä tapahtuvat välittömät kokemukset. Mikäli haluat lähteä muokkaamaan vain yhtä elementtiä koko palveluympäristössäsi, suosittelenkin aina ensisijaisesti tätä, mikäli palvelussasi on ihmisten välisiä välittömiä kohtaamisia.

Viime aikoina olen pohtinut entistä enemmän myös sitä, miten näitä elementtejä tarkastelemalla voi muotoilla joko tiettyjä palveluprosesseja tai vaikka työntekijäkokemusta organisaation sisällä. Kuvion avulla voi lähteä vaikka pohtimaan, miten eri elementit työntekijän arjessa näkyvät, ja miten niitä muotoilemalla voi vaikuttaa työntekijäkokemukseen.

Samaa ympyrää voisi jälleen myös käyttää muutosprosessien tukena. Mitä positiivisempi kokemus muutoksesta ihmiselle syntyy, sen helpompi hänet on saada mukaan. Mikäli muutos on yhteisön parhaaksi, mikseipä siis lähtisi tarkastelemaan sitä näiden ulottuvuuksien avulla? Samoin myös vaikka henkilöstökokemusta tai vaikka yksittäistä virkistyspäivää voisi lähteä muotoilemaan näin kokemuksen kautta. 

Palvelumuotoilussa paljon käytetty Tuplatimantti (Double Diamond) tai Innovaatio-viitekehys, joksi sitä nykyään kutsutaan, toimii erinomaisesti myös erilaisten muutosten tutkimiseen sekä ratkaisujen yhteiskehittämiseen. British Design Councilin ajaton malli muuntautuu itsekin tarvittaessa.

Muotoiltu muutos lähtee aina liikkeelle signaalista jostain alustavasta ongelmasta. Tässä vaiheessa kutsutaan kokoon ihmiset, joita muutos koskee. Kenen asema on muuttumassa, kenen täytyy asiaa olla muuttamassa? Heidät on kutsuttava heti mukaan, jotta juuri heidän kanssaan voidaan tehdä paljon alustavaan ongelma-aihioon liittyviä löydöksiä. Kun löydöksiä on runsaasti pöydällä, voidaan lähteä tunnistamaan niistä muutamaa ratkaistavaa ydingongelmaa yhdessä. Prosessi jatkuu yhteiskehittäen niiden kanssa, joita muutos koskee. Seuraavaksi luodaan paljon ratkaisuideoita, jonka jälkeen tuotetaan prototyyppejä tai luonnosversioita muutosta eteenpäin sysäävistä teoista ja toimenpiteistä, joita testataan jälleen niillä, joita muutos koskee. 

Uudenlaisten ratkaisujen, jopa innovaatioiden, tuottaminen ei kuitenkaan tapahdu itsestään. Kokeilumieltä ja -kulttuuria tulee systemaattisesti johtaa. Myös ihmisiä, joita asia koskee, pitää aktiivisesti linkittää ja tukea. Unohtamatta planeettaa. Palvelumuotoilun keskuuteen rantautunut planeettakeskeisyys, planet centric design, on oivallinen termi pitää mielessä myös kaikenlaisten muutosten muotoilussa. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että huomioidaan aktiivisesti kaikkien tekojemme ympäristövaikutuksia ja muotoillaan sekä kehittämisprosessit että niistä ulos tulevat palvelut, toiminnot tai muutokset siten, ettei niillä ole negatiivisia ympäristövaikutuksia.

Samainen prosessimalli voi olla työhuoneen seinällä. Sitä voi soveltaa sekä lyhyemmissä prosesseissa, kuten työpajojen raamina, tai pidempien muutosprosessien taustalla. Selkeä prosessimalli, jonka voi esitellä myös muutosmuotoilun osallistujille, auttaa jo itsessään saamaan ihmisiä mukaan.

"Vain muutokset ovat pysyviä". Saattaa kuulostaa kuluneelta idealta, mutta on niin totta. Ihmiselämän ainoa pysyvä asia on muutos -on sitten kyse töistä, kodista tai ympäröivästä yhteiskunnasta. Vuosi 2020 on osoittanut, miten nopeasti isotkin muutokset voivat jyrätä läpi koko maapallon. Kooltaan pienenpieni muutoselementti (matemaatikko Matt Parkerin mukaan koko maapallon koronaviruskanta mahtuu yhdelle teelusikalle) on aiheuttanut jokaisen maapallon asukkaan arkea koskettavia muutoksia ja mullistanut mm. talouselämän sekä koululaisten ja työntekijöiden arjen.

Mutta palataan hetki aikaan ennen koronaa. Ehdin maaliskuussa 2020 käydä Edinburghissa kansainvälisessä Julkisten palveluiden palvelumuotoilukonferenssissa, josta palasin Suomeen viikko ennen koulujen sulkemista. Service Design in Government -konferenssin teemana oli  sopivasti yhteiskunnallinen muotoilu, social design. Miten muotoiluajattelun avulla voidaan edistää yhteiskunnallisia muutoksia?

Kysymyksen avaamiseen itselläni on kaksi perustyökalua. Ensimmäinen on Cassie Robinssonin kyseisessä konferenssissakin esittelemä Berkana Instituutin "kahden silmukan malli" (Two Loop Model). Alla näkyy oma vapaa käännökseni mallista.

Mitä tämä siis tarkoittaa käytännössä?

Käytännössä jokaista muutosta ja vanhasta, dominoivasta, systeemistä toiseen siirtymistä voidaan lähteä tarkastelemaan tämän mallin kautta. Malli esittää, että vallitseva systeemi ei koskaan kohtaa uutta systeemiä, vaan ne syntyvät päällekkäin. Ihmiset, joita muutos koskee, jakautuvat erilaisiin muutosprofiileihin. On pioneereja, jotka lähtevät edistämään muutosta innoissaan. Näitä kutsutaan joskus myös muutosagenteiksi. Heidän identifioimisensa jokaisessa muutosprosessissa onkin äärimmäisen tärkeää sillä heidän innostustaan ruokkimalla voidaan auttaa myös muita kohti muutosta. Lisäksi muutoksen profiileista löytyy vakauttajia, jotka tasaisella tekemisellään pitävät muutoksen aikanakin asioita tasapainossa. Toisaalta tämä malli tunnistaa myös kolmannen profiilin: ihmiset, jotka tarvitsevat uuteen systeemiin siirtyäkseen hoitavaa ja saattavaa tukea. Heille muutos on kipeä prosessi, jonka edetessä he tarvitsevat tukea ja apua.

Toimivista teoista malli tunnustaa pioneerien linkittämisen, joka edellyttää luonnollisesti ensin heidän löytämistä. Toisaalta malli kannustaa hoitavaan työhön muutoksen aikana. Joitain asioita pitää myös kompostoida ja haudata, jotta voidaan siirtyä kohti uutta systeemiä. Myös vaikuttamistyötä tarvitaan.

Kahden silmukan mallia voi hyvin soveltaa vaikka oman organisaation tarkastelussa tai yhteiskunnallisten muutosten edistämisessä. Miksipä ei lähtisi liikkeelle työyhteisön profiloinnista muutosprofiileiden mukaan. Kuka on pioneeri, kuka vakauttaja, kuka tarvitsee hoitavaa otetta muutoksen edetessä? Poikkeusajassa mallin avulla voisi tunnistaa vaikka koronaviruksen aiheuttamia systeemitason muutoksia -miten niissä on edetty? Kuka on ottanut pioneerin roolin, kuka vakauttajan? Ketkä kaikki ovat taas tarvinneet saattoapua? Ja mitkä teot ovat auttaneet siiinä, että muutos poikkeukselliseen yhteiskuntamalliin tai uudenlaiseen työkulttuuriin on mahdollistunut?