Viime aikoina mielessäni on pyörinyt yksi organisaatiokulttuureihin ja organisaatiomuutoksiin usein yhdistetty sana: siilo. Siitä puhutaan sujuvasti yli sektorirajojen. Olen ollut julkishallinnon strategiapäivillä, jossa pohditaan siilojen purkamista. Olen istunut järjestötilaisuuksissa, jossa mietitään, miten siiloutumista voisi vähentää. Olen keskustellut yritysten kanssa, jotka kokevat, että yksi este innovoimiselle on siiloutuminen.
Mutta mikä ihme siilo edes oikein on? ”Siilo tarkoittaa sitä, että organisaatiossa ahertavat ihmiset umpioituvat toimimaan vain oman ryhmänsä parissa. Siiloajattelu on paheksuttavaa, koska se estää yhteistyön ja raja-aitojen kaatamisen. Siiloutuminen on tämän päivän nurkkakuntaisuutta.” (www.talouselama.fi) ”Siilolla tarkoitetaan korkeaa lieriömäistä viljan, hiekan, malmin säiliötä, mutta siiloa voi ajatella myös ihmisten ja tietotaidon säiliönä. Se on osakulttuuri, jonka jäsenet jakavat tuon kielen ja ajattelutavan.” (ilkkapohjalainen.fi) Siilot voivat perustua esim. toimintoon, yksikköön, osastoon, funktioon, maantieteelliseen alueeseen, markkinoihin, palveluihin, hankkeeseen, ohjelmaan tai tuotteisiin. Siiloutumisesta ollaan montaa mieltä. Toisaalta ajatellaan, että siilot auttavat asiantuntijuuden kehittymisessä. Toisaalta siilot vaikeuttavat yhteistyön tekemistä ja asiakaskeskeisen organisaatiokulttuurin rakentamista. Siiloutuminen lisää potentiaalisesti ”meidän” ja ”muiden” välistä vastakkainasettelua organisaatioiden sisällä ja vaikuttaa näin esim. työhyvinvointiin ja asiakaskokemuksen sirpaloitumiseen. Siiloihin kannattaa siis paneutua. Siilojen välisten siltojen rakentaminen on yksi palvelumuotoilun, fasilitoinnin ja muutosmuotoilun merkittävistä sivutuotteista. Palvelumuotoilun, fasilitoinnin ja muutosmuotoilun avain on yhteiskehittäminen ja moniulotteisen tiedon törmäyttäminen. Taustalla lepää ajatus siitä, että kun törmäytetään nimenomaan erilaisia näkemyksiä ja erilaisia kokemuksia, voi syntyä jotain uutta. Tiimit tai toiminnot, joissa vallitsevat samanlaiset kokemukset ja saman kaltaiset näkemykset, vahvistavat toinen toistensa jo lähtökohtaisesti saman kaltaisia ajatuksia. Uuden keksiminen ja innovoiminen on tällaisessa yhteisössä epätodennäköistä. Tämä johtuu siitä, että uuden keksimiseksi tarvitsemme oman näkökulmamme laajentamista. Nämä ovat niitä hetkiä, jolloin toteamme ”Aijaa, noinkin voi ajatella -onpa mielenkiintoista!”. Näitä syntyy vain erilaisia näkemyksiä törmäyttämällä. Siilojen välisten yhteyksien luominen edistää myös luovuutta. Luovuuden saa hyvin liikkeelle sillä, että altistaa itsensä aivan uudenlaisille näkökulmille tai tekemisen tavoille. Myös luovuutta on siis hankala saada liikkeelle tutussa ja turvallisessa ympäristössä ja porukassa. Kun siilojen välillä on silta, asiakkaatkin kiittää. Asiakkaat eivät erittele asiakaskokemuksensa yhteydessä minkä toiminnon, tiimin tai osaston työskentelyote oli millainen. Heille kokemus muodostuu kokonaisuutena, erilaisten kontaktipisteiden kautta, joista organisaatio tai palvelu heidän näkökulmastaan muodostuu. Jos asiakas on asioinut nettisivun yhden tietyn välilehden, puhelimen ja vaikka toimipisteellä käynnin kautta, muodostuu kokemus organisaatiosta, yrityksestä tai järjestöstä hänelle kaikkien näiden yhtälöstä. Yritys, järjestö tai muu palveluntuottaja on kokonaisuutena yksi oma siilonsa, jota asiakas kriittisesti tarkastelee. Onko tämä siilo miellyttävä paikka olla vai ei ja saako siilosta vastauksen omaan arkiseen tarpeeseensa määrittelee sen, tuleeko asiakas takaisin juuri meidän siiloon vai lähteekö toisaalle. Joissain tapauksissa siilojen välisten siltojen rakentaminen tarkoittaa organisaation sisäisten siilojen välisten yhteyksien rakentamista asiakaskokemuksen kehittämiseksi. Toisissa tapauksissa, kuten esimerkiksi julkisten palveluiden kohdalla, asiakaskokemukseen vaikuttavat myös eri organisaatioiden välille muodostuneet siilot. Perusongelma on tämä: kun asiakas joutuu poukkoilemaan siilosta toiseen, asiakaskokemusta värittävät hyvän asiakaskokemuksen periviholliset: hitaus, epäselvyys ja vaiva. Joko teillä muotoillaan siilojen välisiä siltoja?
0 Comments
Suuren somekohun ansiosta päädyin itsekin eilen katsomaan TE-toimiston arjesta kertovaa Sisäilmaa-draamakomediaa YLE Areenasta. Jakso 1 kiteytti, minkälaisista elementeistä työntekijäkokemukset muodostuvat ja miksi niillä on merkitystä. Työntekijä, joka on ”on the edge of saikku” (suora lainaus ohjelmasta) tarvitsee luonnollisesti välitöntä apua (joka tuotiin sarjassa ääriesimerkin kautta selvästi näkyviin). Negatiivinen työntekijäkokemus välittyy myös väistämättä muihin ihmisiin, mukaan lukien asiakkaisiin. Negatiivisen palvelukokemuksen saanut asiakas ei tule enää takaisin -paitsi silloin, kun kilpailevaa palvelua ei ole ja/tai kyseinen palvelu on itselle elinehto. Minkälaisia elementtejä ohjelmasta sitten löysin, jotka vaikuttavat työntekijäkokemuksiin organisaatiossa kuin organisaatiossa? Sisäilmaa-ohjelmasta löytyi iso liuta asioita, joihin olen törmännyt tavalla tai toisella myös omassa työelämässä sekä väitöskirjatutkimukseni puitteissa.
Mikäli haluat koota huonon työntekijäkokemuksen listaa, kannattaa siis katsoa empimättä Sisäilmaa-ohjelman ensimmäinen jakso. Onneksi kaikkia yllä listattuja elementtejä voi muotoilla ja sitä kautta myös työntekijäkokemusta voi systemaattisesti kehittää kohti parempaa. Konkreettiset teot kokemuksen parantamiseksi ovat parasta lääkettä. Miten työntekijäkokemuksen muotoilussa voisi sitten lähteä liikkeelle?
Tärkeintä lienee muistaa, että työntekijäkokemukset eivät pysy positiivisina itsestään, vaan niiden äärelle pitää jatkuvasti palata. Valmista ei siis tule koskaan. Hyvääkin voi aina tehdä entistä enemmän ja turhauttavia elementtejä voi aina lieventää. Siinä missä työhuoneen sälekaihtimet ovat saattaneet olla jossain vaiheessa vielä oikein hyvät, tai odotusaula riittävän iso, voi sälekaihdin vanhentua ja aula käydä liian pieneksi maailman muuttuessa. Myös työntekijöiden omat tarpeet muuttuvat. Tärkeintä on siis muistaa kerätä aktiivisesti kokemuksia ja luoda niihin jatkuvasti konkreettisia toimenpiteitä. Työntekijöiden kuuleminen on työntekijäkokemusten kehittämisen keskiössä. Mitä jos julistettaisiin vuodesta 2021 työntekijäkokemusten vuosi? |
BlogistaMiten palvelumuotoilua, fasilitointia ja muutosmuotoilua voi soveltaa käytännössä? Mitä ne ovat? Mitä teoriaa löytyy niiden taustalta? Mm. näitä asioita pohdin blogissani. Arkisto
March 2021
Kategoriat
All
|
|